Призыв

– Напомню, наша служба уже несколько лет проводит аудит в структурных подразделениях, внедряющих «бережливое производство». И данные, которые мы накопили и проанализировали, позволили сделать интересные выводы. Так, прослеживается прямая связь между умением руководителей грамотно проводить разборы и успешной работой предприятия. К сожалению, у нас разборы – это чаще всего поиск виноватых. При этом каждый «допрошенный» –  и порой объективно – ссылается на «обстоятельства непреодолимой силы». Как показывает практика, толку от такой методики немного: в итоге люди, получающие взыскание, все равно считают себя незаслуженно наказанными, обижаются на начальство и, как следствие, принимают решение «назло всем» больше не выступать с какой-то инициативой, а то и вообще никак себя не проявлять. Таким образом их таланты остаются невостребованными.

– Давайте вспомним, а для чего вообще проводят разбор?

– Совершенно верно! Именно это понимание является панацеей от растущего вала ошибок. Мы уже приводили в качестве отрицательного примера трагический случай на Забайкальской дороге: там путейцы просто засыпали щебенкой свежую промоину под полотном, не поинтересовавшись, отчего она образовалась. И когда пошли сильные дожди, яма не только образовалась снова, но и мгновенно разрослась до таких размеров, что путь смыло! 

Кстати, повод для анализа есть и в том случае, если на предприятии, к счастью, не произошло ничего трагического. Возьмите итоги работы за месяц, посмотрите, какие плановые позиции не выполнены и что в этой связи необходимо предпринять.

– На последней сетевой школе в Иркутске прочитал статью в одном из американских изданий «Прин­цип голубого океана: как раскрыть таланты сотрудников». Представители исследовательского института проанализировали работу вполне приличной по производственным показателям компании, но сделали это под необычным углом: они рассматривали вовлеченность персонала в работу. И оказалось, что только 30 процентов сотрудников честно и профессионально делают своё дело! Еще 50 процентов просто отсиживаются, а оставшиеся 20 процентов вообще не желают трудиться! Но в целом предприятие работает стабильно. А теперь представляете, каких показателей могла бы достичь эта компания, если бы цифры «сместились» в правильном направлении? И это без всяких внешних вложений – как финансовых, так и технологических!

– У каждого, наверное, найдётся свой ответ на этот вопрос. Я бы предложил рассмотреть управление как услугу. В этом смысле у каждого руководителя есть клиенты: начальники, которым он должен представлять результаты своей работы, и подчинённые, которым для работы нужны его указания и поддержка. Если люди ценят ваши управленческие методы, они их «покупают», то есть начальники довольны, а подчинённые работают с увлечением. Если же нет – они перестают быть вашими «клиентами» и самоотстраняются от активной, созидательной работы.

Кстати, представители упоминавшегося института за время работы на подопечной компании проанализировали мнения людей относительно руководителей всех уровней. Максимальное число претензий у «клиентов» накопилось к руководителям среднего звена. По мнению рабочих, именно они больше всего времени тратили на интриги и болтовню. Дело в том, что большинство руководителей цехов произвольно распределяли ответственность между сотрудниками и мало кто понимал, почему происходит именно так и кто перед кем должен отчитываться. При малейшем сбое немедленно начинались поиски виноватых, людям казалось, что их руководители вообще стравливают людей между собой. Плюс к этому руководители подразделений, по мнению подчинённых, слишком много времени проводили на совещаниях с высшим руководством. И люди сделали вывод, что их начальники не хотят общаться с рядовыми исполнителями – им важнее покрасоваться перед своими начальниками.

Были названы и другие причины, которые тормозили процесс. Так, управленцы низшего звена никогда сами не отвечали на вопросы потребителей, оставляя их на усмотрение начальников, и из-за этого механизм реагирования забюрокрачивался, а скорость принятия решения оставляла желать лучшего. «Средние» командиры много времени тратили на ненужный контроль за подчинёнными – они проверяли все, вплоть до количества выкуренных сигарет. Ну а руководители повыше, вместо того чтобы прокладывать стратегический курс и планировать будущее, работали как представители «последней инстанции», то есть служили арбитрами в многочисленных спорах, возникающих абсолютно на всех уровнях. В итоге был сделан вывод, что работа от 20 до 40 процентов руководителей всех уровней представляет весьма сомнительную ценность как для подчинённых, так и для начальства. Но самое главное – руководители в этой круговерти попросту не выполняют порядка 30 процентов своих функций!

– Можно все сделать, было бы желание… На мой взгляд, первый шаг – это осознание проблемы. А затем можно приступать и к ее поэтапному решению. Благо, инструментов хватает. К примеру, можно воспользоваться принципами «бережливого производства», в том числе такими, как «кайдзен». Для начала нужно научиться слушать своих подчинённых и заручиться их доверием, только тогда станет возможно увидеть проблемы и найти путь к их решению. Обязательно организовать постоянный сбор и рассмотрение предложений от сотрудников. Эти самые предложения работники озвучивают буквально ежедневно, особенно на планёрных совещаниях. Но как к ним относятся? Вообще есть ли на предприятии система работы с предложениями? Прислушивается ли к ним руководитель? А ведь без инициативы снизу работу не наладишь! Только когда новые правила формируются при непосред­ственном участии персонала и реализация изменений происходит с их участием, люди понимают, что изменения не пустой звук. Они, если хотите, начинают ощущать более тесную связь с начальством, разделяют часть ответственности за результаты работы всего подразделения и радуются, что от них здесь что-то зависит, и это видят другие.