Призыв

– Потому что от качества их проведения зависит очень многое. Пока, как показывает практика, этот инструмент у нас используют далеко не на «полную мощность».

Многие участники разборов полагают, что их главная задача – найти «стрелочника», то есть человека, который виноват, и указать на него пальцем. Однако подобный подход в принципе не только ничего не даёт, но и приводит к замалчиванию, сокрытию проблем. Из-за этого они продолжают накапливаться, и в итоге предприятие несёт серьёзные потери, вплоть до случаев сходов подвижного состава и травм. Зато правильная организация разборов как раз помогает убрать эту тенденцию.

– Все разборы у нас оформляются протоколами. И для объективной оценки достаточно взять этот документ в руки и просто посмотреть, что там написано.

Любой протокол разбора должен содержать три основных раздела. Первый – это конкретное описание нарушения с указанием, что и как было нарушено в процессе производства работ. Спасибо нашим ревизорам – они научили предприятия это делать. Порой исполнители даже пишут много лишнего, вплоть до того, как солнце встало и кто кому что сказал. Всё можно изложить покороче, но при этом – обязательно! – предметно и конкретно.

Второй раздел самый главный. Но он-то зачастую и отсутствует. В нём нужно указать, как ошибка в принципе стала возможной.

Давайте разберёмся на конкретных примерах. Предположим, причиной ЧП стала личная халатность (вы себе даже не представляете, как у нас любят списывать проблемы на эту самую халатность!). Между тем у пресловутого «человеческого фактора» тоже есть первопричины. Например, в ходе разбора выясняется, что работник либо чего-то не знает (инструкций, технологии), либо не умеет (попросту не знает, что конкретно должен сделать). Так за это человека не наказывать надо, а учить, отправлять на стажировку, на курсы повышения квалификации, а впоследствии, когда он сдаст соответствующие экзамены и подтвердит свою компетентность, благополучно «вернуть на место». Здесь главный вопрос: почему человек, не обладая должными навыками, был допущен до определённой работы? И что нужно сделать, чтобы подобного не повторилось?

Предположим, человек всё знает и умеет, но в силу каких-то причин не соблюдает технологию. Например, он знает, что нельзя лезть под вагон, однако игнорирует это требование, оправдывая свои действия желанием сделать работу быстрее. Мол, пока я буду искать переходную площадку, потеряю много времени и заторможу весь производственный процесс. На самом деле такой подход в корне неправильный. Не дай бог, этот «ударник» ударится головой о болт, торчащий из вагона. Он сам выпадет из процесса, а его обязанности придётся раскидать на весь коллектив, плюс к этому случаю будут привлечены ещё десятки проверяющих… Иными словами, риск, который возможен при такого рода ускорении, перекрывает все якобы положительные моменты. Но дело даже не в этом. Куда важнее выяснить, почему не была сделана заявка дежурному по станции для обеспечения производственного прохода на время производства работ? Почему, если это невозможно, необходимое оборудование не было вынесено к месту проведения работ?

Кстати, бороться с подобным явлением очень даже можно, применяя принцип корпоративной ответ­ственности. Теоретически эта самая ответственность у нас как бы существует, но зачастую используется с перекосами. Так, в цехах должны быть введены коэффициенты по безопасности движения и охране труда. Если произошло нарушение, то виновник лишается премии на 100 процентов, но последствия его поступка должны почувствовать и коллеги. У них тоже, пусть на один процент, но надо снять премию и обязательно объяснить это решение публично!

И третья первопричина человеческого фактора – полная неадекватность работника. Она может быть вызвана, например, опьянением или расстройством сознания. И сюда же, пожалуй, я бы отнёс вербовку какой-то спецслужбой… Это не смешно, у нас сейчас терроризм вполне актуальная тема, к сожалению… Понятно, что с этими проблемами должны разбираться уже не железнодорожники, а сотрудники соответствующих структур. Однако железнодорожники обязаны в этом случае как можно быстрее вывести «неадекватов» из производственного процесса.

– В них тоже надо разбираться до конца. Предположим, в ходе осмотра выяснилось, что состояние пути далеко от идеального. И на разборе в качестве един­ственного решения предлагают провести внеплановый ремонт! Поймите меня правильно: я не против ремонта! Его, безусловно, надо делать. Но надо также посмотреть, из-за чего возникла проблема. Эксплуатация пути велась с нарушениями или ремонт был сделан некачественно? Если эксплуатация – разобраться, почему. Если ремонт – выяснить, как его делали, когда, действует ли ещё гарантийный срок?

Наконец третий раздел – в нём нужно представить подробный план «работы над ошибками», а не просто отделаться словом «устранить».

– Ну вот, вы тоже занялись поиском «стрелочников»! Да поймите же, этот путь в никуда! Люди у нас не диверсанты, они приходят на производство не для того, чтобы всё ломать и крушить, а для того, чтобы сделать что-то толковое, по возможности, даже хорошее, доброе и вечное. Если они что-то сделали не так, главное – выяснить причину ЧП и ликвидировать её. И больше не наступать на те же грабли.

Недавно мне на глаза попалась статья Владимира Шпера, действительного члена академии проблем качества. Он как раз затрагивает проблему ошибок. И прямо говорит: нельзя научиться чему-либо, если делать всё правильно. Золотые слова! Не надо в прин­ципе бояться ошибок, надо обязательно сделать из них правильные выводы. Именно ошибки содержат часть решения проблемы. Я вам больше скажу: в Японии на многих предприятиях даже выбирают лучшую ошибку месяца и дают за неё премию работнику! Логика при этом очень простая: если ты смог обойти препоны, которые у нас уже выстроены на пути некачественной продукции, нашёл новый способ «накосячить», спасибо тебе за это! Мы так подкорректируем систему, чтобы в будущем через созданные нами барьеры не проскочили и другие!

Кстати, Шпер дополнительно делит ошибки на совершённые и несовершённые. Ну, с совершёнными ошибками всё ясно – вы их сделали, это увидели, и есть шанс исправиться. А вот несовершённые ошибки – когда надо было что-то сделать, а мы этого не сделали – по его мнению, намного страшнее. По­следствия от неиспользованных возможностей всегда обходятся дороже.

– Уверен, она присуща не только железнодорожным предприятиям. Если мы заглянем в любую другую отрасль, от нефтегазовой до лёгкой промышленности, найдём то же самое. Это такой наш всеобщий тренд. Нам всем с детства внушают: ошибки – это плохо, главное – не делать ошибок. Если ты сделал ошибку, то тебя все будут ругать. В такой ситуации, кстати, надо иметь определённое мужество, чтобы проявить хоть какую-то инициативу. Так что, если у вас на предприятии есть инициативные работники, их холить и лелеять надо, а не применять принцип «инициатива наказуема».

– Когда мы проводили первые проверки и начинали говорить о «правильных» разборах, порой сталкивались с откровенным непониманием со стороны руководителей. Надо было слышать, как они защищали «честь мундира»! А сегодня статистика, пусть и постепенно, но меняется. Недавно, например, меня очень порадовали путейцы из Магнитогорской дистанции пути. Они серьёзно отнеслись к нашим замечаниям и выправили ситуацию. Очень неплохие показатели демонстрирует Дирекция по ремонту пути, на мой взгляд, здесь вообще работают самые восприимчивые люди; буквально все ПМС по итогам проверок приняли меры.