Призыв

– Его очень просто перевести на русский язык, это, в сущности, «хотелка». Представьте привычную картину: утро, идёт планёрка, её участники активно обсуждают какую-то проблему…

– И в это время встаёт Иван Иванович, который раньше молчал, и говорит: «Да надо просто начало смены сдвинуть!». Или лампочку поменять, чтобы уровень освещённости повысить… Или изготовить специальное приспособление… Вот эти предложения и есть кайдзен.

Если же говорить по-научному, то «кайдзен» – это постоянное стремление к совершенству, причём во всех сферах: производства, продажи, управления. Но стремление такое… Не глобальное. Нас в своё время учили, что советский человек должен мечтать о масштабных проектах: реки вспять поворачивать, арктические льды сдвигать… А в японских школах, например, есть предмет «Малое дело». Ребят обучают тому, что и малое, и большое дело одинаково значимы, потому что именно от мелких недоработок, как правило, и возникают большие проблемы. В сущности, этот постулат можно выразить одной фразой: не думайте о том, как поворачивать реки, – для счастья вполне достаточно малых дел.

Центральная идея кайдзен – без этих самых малых дел, то есть без постоянного совершенствования, в Компании не должно проходить ни одного дня. Только тогда можно наладить производство без потерь, то есть бережливое производство. Причём в процессе улучшения должны участвовать все: и руководитель, и сотрудники.

– Она, словно матрёшка, содержит в себе многие практики и методики. Но здесь надо сразу уточнить, что из-за разницы подходов кайдзен в Японии и в Европе – две разные вещи, а третий вариант – это кайдзен в России и конкретно в Компании «Российские железные дороги». Когда мы, железнодорожники, говорим «кайдзен», то прежде всего подразумеваем усовершенствование различных технологий незатратными мето­дами. А вот такой ориентир, как направленность на конечного потребителя, остаётся на втором плане. Однако этот перекос выравнивается за счёт того, что кайдзен, являясь составной частью­ ЛИН-технологии, в конечном итоге работает и на клиента.

Самый простой инструмент кайдзен – это работа с предложениями по улучшению работы, поступающими от сотрудников.

– У нас многие путают эти два понятия. Скажу так: безусловно, любое рацпредложение – это кайдзен. Но не любое кайдзен-предложение в конечном итоге может стать рационализаторским. Если человек предложил лампочку в цехе поменять, это, несомненно, улучшение, но не рационализация!

– Действительно, самое главное – поднять инициативу работников конкретного предприятия. И здесь у нас буквально поле непаханое! Так, недавно мне на глаза попались статистические выборки – количество поданных рацпредложений по разным странам. Картина выглядит следующим образом. В Японии каждый работник предприятия ежегодно подаёт 36 предложений. Каждый! В Америке работник подаёт 4 предложения в год. А в России эта цифра составляет 0,02.

– У нас в отрасли этот показатель ненамного выше общего по стране. Как тут не скажешь, что пресловутый план по рацпредложениям, который «спускают» в каждое хозяйство, – это благо, а не наказание! И, кстати, я бы не сказал, что у нас многие предложения «вымученные», наши новаторы вполне заинтересованы в процессе и им нравится творить. Но то, что новинки получены в приказном порядке, то есть через приказ вышестоящего руковод­ства, это точно.

– Надо отталкиваться от уже имеющегося и расширять горизонты.

Поскольку система кайдзен подразумевает общение с людьми через их предложения (в сущности, это выслушивание потребностей людей), они должны знать, что каждое их слово – это не просто «сотрясение воздуха», напротив, оно обязательно приведёт к интересным результатам. Кстати, в такой ситуации люди перестают быть винтиками и становятся заинтересованными сотрудниками, которым интересно, как работает их предприятие. Они чувствуют, что на этом предприятии от них что-то зависит и они что-то могут поменять. Сами!

Как и в любой технологии, процесс, конечно, во многом зависит от «головы». Именно руководитель предприятия должен играть первую скрипку. Его задача –

выстроить систему с учётом особенностей коллектива. И, конечно же, он должен обзавестись помощниками – ответственными за регистрацию предложений и экспертами, которые помогут принять правильное решение.

Это не значит, кстати, что руководителю придётся выстраивать новую цепочку, достаточно оглянуться вокруг и воспользоваться тем хорошим, что уже есть в Компании.

Возьмём, к примеру, планёрные совещания. Это же неиссякаемый источник кайдзен-предложений! Правда, тут надо учитывать, что все вопросы, поднимаемые на планёрках, условно можно разделить на несколько категорий.

Первая – это, в сущности, диспетчерские указания, которые должны быть воплощены в жизнь «ещё вчера». За их выполнением нужно установить строгий контроль, то есть взять «на карандаш». А вот все остальные предложения – это в чистом виде кайдзен. Их тоже можно условно разбить на группы. Сначала идут те, выполнение которых возможно, но не сейчас – их выполнение может подождать. Их тоже надо чётко фиксировать, ведь иначе возникает риск, что предложения могут «потеряться». Даже в том случае, если руководитель записал это предложение в личный ежедневник и намерен проследить за его выполнением, это не гарантирует успех. Человека, например, могут вызвать на учёбу, и его ежедневник уедет вместе с ним. И что, сидеть и ждать, когда оба вернутся? А в том случае, когда предложение оформляется официально, до него всё равно доберутся – если не сам руководитель, так тот, кто его будет замещать.

Ещё одна группа – предложения, судьба которых непонятна. То есть с ходу невозможно определить, надо их в принципе воплощать в жизнь или нет. И в этом случае официальное оформление очень помогает: можно взять тайм-аут на осознание проблемы и дополнительное изучение вопроса, к тому же это предложение можно обсудить в наиболее удобный момент, когда под рукой окажется наибольшее количество консультантов (например, сделать это на заседании рабочей группы предприятия или региона). Это позволит не только принять правильное решение, оно будет ещё и качественным. Потому что разница между правильным и качественным весьма существенна.

Ещё один тип непонятных предложений – когда не понятно, как вообще подойти к решению проблемы. И здесь опять-таки официальная регистрация  поможет не потерять мысль и найти правильный вариант позже. Может, для этого потребуется устроить мозговой штурм…

– Совершенно верно. При этом очень желательно, чтобы люди, которые высказывают предложения, сами о себе позаботились, то есть передали свои идеи в письменном виде специально назначенному человеку. А руководителю останется только какие-то пометки для памяти сделать, а в случае возникновения вопросов – заглянуть в базу кайдзен-предложений.

– Бюрократия, кстати, была придумана для того, чтобы упорядочить хаос.

– Но попытаться надо! Да, всё получится не сразу. Но есть такая задачка детская: скажите, как можно съесть слона? По кусочку! Так и здесь. Надо хаос разбить на кусочки и поставить временные рамки по его ликвидации.

При таком подходе как минимум не будет упущено ни одно предложение, они все будут рассмотрены.

– Естественно. В цехах, например, можно поставить своего рода почтовые ящики для записок.

– Именно поэтому на каждом предприятии и определяют сегодня ответственных за сбор предложений. К ним может подойти конкретный слесарь и озвучить своё предложение. К тому же в отрасли всё чаще говорят о том, что у многих категорий работников рано или поздно появятся мобильные рабочие компьютеры.

– И у нас каждый уважающий себя руководитель начинает утро аналогичным образом. И, конечно, такие «походы» надо обязательно использовать для того, чтобы пополнить копилку кайдзен-предложений. Ведь это способ узнать, где всё нормально, а где что-то не так. Видно же, что, если подчинённые просто поздоровались, значит, всё нормально, а если подошли с вопросом – значит есть какой-то провал. В этом случае надо просить людей в обязательном порядке оформлять свои «хотелки» в виде предложений. Польза будет взаимная.

Такое общение, кстати, подразумевает доверие между руководителями и подчинёнными. А это доверие – как раз основа инициативы работников.

– А ещё в случае неполадок он должен обязательно спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет своё хозяйство – «гембу» – без внимания, то постепенно в Компании будет усиливаться хаос и ухудшатся все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Вообще у железнодорожников довольно много традиций, которые можно и нужно использовать как основу для сбора кайдзен-предложений. Есть, например, месячный осмотр начальника станции или квартальный осмотр руководителя региона, весенние и осенние осмотры начальника дороги. Это тоже инст­рументы! 

– Скажем так: на всех предприятиях есть элементы этой системы. Но они, как мне кажется, пока ещё не систематизированы, не спаяны в единый блок, то есть не работают комплексно. Они нередко живут сами по себе. И в итоге одно и то же замечание может всплыть и во время обхода руководителя, и во время осмотра на всех уровнях.

– Статистика по кайдзену у нас пока не самая внятная. Есть проблемы и со сбором данных, и с методологией оценки. Однако опыт компаний, которые давно занимаются подобными вопросами, например, компании Toyota (она более 70 лет живёт в этой концепции) показывает: со временем производительность труда вырастет на 50 и более процентов. Разумеется, это происходит не в течение одного квартала или одного года. Надо делать что-то, что повышает эффективность работы, на протяжении десятка лет, каждый день, без перерывов на отпуск и обед. Но и награда достойная: такая компания всегда будет обгонять конкурентов и ей гарантированы позиции лидера.

Этот принцип работает и в «РЖД», что можно легко проследить при помощи статистики по рационализаторским предложениям (они, напомню, по сути своей, те же кайдзен-предложения). Если мы возьмём предприятия, которые работают бок о бок, к примеру, энергетиков, связистов и путейцев, то увидим: хотя они и «прописаны» в соседних зданиях и связаны технологическим процессом, однако подразделения, у которых много рацпредложений, всегда работают более эффективно. В проблемных предприятиях такое ощущение, что  люди приходят просто отработать день, а потом развернуться и уйти. Словно им без разницы, что у них за спиной. А если человек приходит с желанием улучшить и облагородить рабочее пространство, сделать всё, чтобы в итоге ему было легче работать, – его предприятие обязательно уходит в отрыв. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит возможность сделать свою работу лучше, он внедряет изменения.

– Конечно. Тем более что сегодня в отрасли активно внедряют очень интересную систему 4И. Это, в сущности, электронное хранилище кайдзен-предложений. Сюда будут попадать все «хотелки» железнодорожников – как по линии рационализаторской деятельности или ресурсосбережения, так и по вопросам изменения технологии или вопросам кадровой политики. 

Чем электронный вариант лучше, чем бумажный носитель? В этом случае проще контролировать процесс. К тому же рассмотрение вопроса «сжимается». Предложение в систему вносит непосредственно автор или лицо, ответственное за эту работу, и его мгновенно видит координатор процесса, отвечающий за рассмотрение вопроса. Он может сразу же заняться этим предложением; если он в чём-то сомневается, то может немедленно отправить предложение экспертам и запросить совета. И сразу же после вердикта итоговое резюме попадает к руководителю. 

Получается, большинство заседаний экспертной группы можно будет проводить «виртуально», а собираться только по каким-то действительно заковыристым поводам.

– Да, абсолютно любое предложение имеет право на существование. Но что гораздо важнее, система подразумевает, что работник, подавший заявку, обязательно получит ответ. Причём не когда-то, а точно в определённые сроки.

– При желании можно будет проанализировать не только эти, но и другие критерии.

Но, на мой взгляд, это не самое главное. Главное – работники перестанут чувствовать себя винтиками и почувствуют, что они часть большой системы, в которой от них многое зависит. Нам всем нужно научиться слушать и слышать друг друга.