Северная магистраль

– Дмитрий Анатольевич, как, по-вашему, сложился 2014 год для Северной магистрали?

 

– Итоги года уже подведены на заключительном ТТС и, наверное, не стоит повторяться. Вместе с тем, они являются основой для принятия решений на 2015 год и выводов о том, что мы могли сделать по-другому. Было много хорошего и эффективного. Единый технологический процесс работы дороги, утверждённый в 2014 году и связавший все звенья управления, обеспечил в ушедшем году среднесуточную передачу более 14 тыс. вагонов. Такой уровень передачи позволил выполнить задание по основному фондообразующему показателю – грузообороту – на 100,9% и обеспечить его рост к уровню 2013 года на 2,1%.

 

Широкое применение интенсивных и сквозных технологий, актуализация Единого технологического процесса, совершенствование системы управления на основе информационных технологий, организация эффективного пропуска поездов в период летних путевых работ позволит обеспечить в текущем году параметры междорожной передачи вагонов выше 16 тыс. в среднем в сутки. Это обеспечит выполнение итогового задания Правления ОАО «РЖД» за 2014 год по росту грузооборота на 0,5%.  

 

 

– Сегодня повышение эффективности работы компании в целом и каждого предприятия в частности сегодня – первоочередная задача. Могут ли руководители предприятий на местах реально влиять на финансовую успешность их работы и что для этого необходимо в первую очередь?

 

– У руководителя предприятия есть ресурсы и инструменты для решения вопросов, с моей точки зрения, достаточные в настоящий момент. Конечно, всегда хочется большего, но и существующие дают много, если ими удачно управлять.

 

Например, фонд начальника дороги по заработной плате. Так, на фоне снижения непроизводительных расходов в текущем году на 50% потери  от горячего простоя  выросли на 10,7% и составили 861,4 млн руб. При этом из фонда ЗП начальника дороги не премирован ни один работник, действия которого реально сдерживали рост этих расходов. Зачем экономить, если это никто не поощряет? Нужно учиться использовать существующие инструменты.

 

Слабая мотивация, с моей точки зрения, реализована в направлении стимулирования эффективности ПВД и прочих доходов. Причина – неграмотность и незнание выгоды. А выгода есть. Приведу цифры.

 

В 2014 году мотивационный фонд в ПВД начислен: по Северной дирекции инфраструктуры – в сумме 2,2 млн руб., по Северной дирекции управления движением – в сумме 3,6 млн руб., Северной дирекции по ремонту пути – в сумме 505 тыс. руб., Северному территориальному центру фирменного транспортного обслуживания – в сумме 1,1 млн руб., Северной дирекции пассажирских обустройств – в сумме 116 тыс. руб., Информационно-вычислительному центру – в сумме 2 млн руб., Ярославской дирекции связи – в сумме 450 тыс. руб. Мотивационный фонд от продажи и аренды имущества составил 8 млн руб.

 

 

– Каков, с вашей точки зрения, основной инструмент повышения эффективности?

 

– Эффективность через уменьшение потерь. Потери могут быть не только в горячем простое, часах сверхурочной работы, но и в неразделанных основных средствах, не сданном металлоломе, неполученной амортизационной премии.

 

Компания несёт издержки от наличия дебиторской задолженности. Накопили чужих долгов: Дирекция по тепловодоснабжению – в сумме 45 млн руб, Трансэнерго – 34 млн руб., Дирекция по эксплуатации зданий и сооружений – 0,5 млн руб., Дирекция инфраструктуры – 4 млн руб. Учесть дебиторскую задолженность – мало, необходимо её взыскать, причём до копейки. В данном направлении максимально использовать современные правовые рычаги защиты финансовых интересов. Надлежит активизировать взаимодействие с системой судебных приставов Минюста в вопросах описи и ареста имущества должников. Если судебные исполнители недостаточно защищают наши интересы – необходимо подавать жалобы на действия или бездействия судебных приставов, в том числе в прокуратуру и суды. Недобросовестность партнёров, особенно получателей коммунальных услуг и энергетических ресурсов, должна стать предметом публикаций в СМИ.

 

Задолженность персонала составляет 2 млн 468 тыс. руб., в том числе 1 млн 225 тыс. руб. по заработной плате, 289 тыс. руб. – по выданным авансам, 954 тыс. руб. – по спецодежде. На уволенных сотрудниках числятся основные средства длительного использования (стоимостью менее 40 тыс. руб.) на сумму 6 млн руб. Это разве не издержки?

 

Работа с РЭК по защите тарифов на услуги по транзиту электроэнергии позволила бы привнести в бюджет компании 321 млн руб. Существующие тарифы покрывают 61,4% расходов компании. А пока можно сказать о том, что не все затраты компании компенсируются тарифом. И это предмет для работы, повышения эффективности.

 

Отдельно необходимо остановиться на работе по возмещению потерь от транспортных происшествий и пожаров. Не даёт положительного результата работа по возмещению ущерба от повреждений локомотивов, формально проводимая Северной дирекцией тяги. Так, по трём страховым случаям из шести ущерб не возмещён, по двум случаям сроки урегулирования необоснованно затянуты и превышают шесть месяцев от даты события (из общей суммы ущерба, заявленной к возмещению – 30 млн руб. – получено страховое возмещение на сумму 11 млн руб., что составляет 36,6%).

 

В документах, подтверждающих ущерб, допущены противоречия и несоответствия, что существенно влияет на получение полного страхового возмещения и сроки урегулирования страховых убытков.

 

 

– Сейчас страна в целом испытывает экономические трудности. Есть ли возможность у руководителей предприятий, входящих в ОАО «РЖД», обратить сегодняшнюю экономическую ситуацию в свою пользу?

 

– Пришло время покупателей, а не продавцов. Гарантированный покупатель сейчас – большая редкость. Мы обязаны ценить гарантированного покупателя наших услуг, бороться за него, стараться максимально удовлетворить его запросы, предвосхитить его потребности. И учиться зарабатывать деньги в этих непростых условиях. Найти арендатора или покупателя наших услуг, а не «загнать» деньги в дебиторскую задолженность. Одновременно и ОАО «Российские железные дороги» – гарантированный покупатель. Предприятия должны это знать и максимально использовать во взаимоотношениях с поставщиками и подрядчиками.

 

 

– Удастся ли дороге сохранить стабильность, учитывая сегодняшнюю ситуацию? Какие меры для этого будут предприняты?

 

– В 2015 году будет продолжена работа по внедрению нормативно-целевого бюджетирования, одной из целевых задач которого является искоренение непроизводительных потерь. Детализация целевых параметров в нормативно-целевом бюджете в разрезе предприятий и статей затрат (как плановых, так и фактических) позволяет рассматривать затраты по их отдельным составляющим: нормативные затраты на нормативный объём; дополнительные работы и непроизводительные потери; работы, требующие дополнительного финансирования. Анализ затрат по нормативно-целевому бюджету позволит изыскать возможности для дальнейшей минимизации непроизводительных затрат и дополнительных расходов компании. 

 

В 2014 году утверждена Методика формирования специализированной управленческой отчётности о себестоимости бизнес-процессов локомотивного комплекса ОАО «РЖД», осуществляемых при работе в хозяйственном движении, которая определяет порядок расчёта стоимости локомотиво-часа (поездочаса – для моторвагонного подвижного состава) тягового подвижного состава, работающего в хозяйственном движении. Методика позволяет соотнести объёмные показатели выполненной работы и показатели себестоимости бизнес-процессов локомотивного комплекса ОАО «РЖД», осуществляемых при работе в хозяйственном движении.

 

В состав задач, решаемых с помощью настоящей методики, входят: описание модели процессов локомотивного комплекса ОАО «РЖД» при работе в хозяйственном движении; детализация процессов, выполняемых подразделениями ОАО «РЖД» в рамках работы локомотивного комплекса в хозяйственном движении; группировка статей управленческого учёта затрат в рамках указанной процессной модели; построение алгоритма распределения затрат, связанных с основными производственными процессами, для формирования себестоимости бизнес-процессов в рамках работы локомотивного комплекса ОАО «РЖД» в хозяйственном движении; описание форм специализированной управленческой отчётности о себестоимости бизнес-процессов локомотивного комплекса ОАО «РЖД», осуществляемых при работе в хозяйственном движении.